国家管网集团：坚持改革立企强企 实现高质量发展

国企改革三年行动实施以来，国家管网集团坚持将国企改革三年行动与集团公司组建开局任务结合起来，蹄疾步稳推进重组整合，着力释放改革红利，厚植高质量发展和打造世界一流企业根基，在改革“大考”中交出了令人满意的答卷。

更务实：重建工作体系 系统谋划纵深推进公司改革三年行动

三年来，国家管网集团成立了全面深化改革领导小组和全面深化改革办公室，认真落实“第一议题”制度，明确了“两个一以贯之”“做大一张网布局、做实一中心理念、做强一公司体系”的改革思路，召开20余次全面深化改革领导小组会议，研究部署重大改革议题和重要举措，将公司改革重点细化分解成6个方面40项任务、108项改革议题，出台了集团直属企业改革试点、深化三项制度改革、财务垂直管理、对标世界一流管理提升等20余个专项改革方案，整体谋划改革“路线图”“施工图”，有效发挥了集团党组把方向、管大局、保落实的领导作用。锚定改革实效，探索形成了以“一本账、一清单、两张表、三检查”为核心的改革工作推进机制，推动改革目标任务完成，为改革三年行动高质量收官提供了重要支撑和坚实保障。

各所属企业加强领导，完善推进机制，制定任务清单，结合实际列出了375项改革任务、801项改革议题。按照“先基层后部门、先员工后干部、先改革先受益”原则，让改革者享受到改革红利，让基层看得见措施和变化、感受到幸福感和获得感。

更清晰：重塑组织形态 加快完善中国特色现代企业制度

三年来，国家管网集团通过“四个优化”，破除管理体制机制障碍，激发发展活力，不断推进治理体系和治理能力现代化。

以董事会建设为重要突破口，优化完善法人治理体系，让企业治理更规范。国家管网集团结合实际，持续规范集团董事会建设，为股权多元化企业完善治理机制提供“管网方案”；制定3类重大事项决策清单，上线运行“三重一大”决策监管系统。建立外部董事人才库，集团所属28家子企业“董事会应建尽建”和“外部董事占多数”完成率均达到100%，12家重要子企业制修订92项制度落实董事会职权。

以“区域化市场化专业化共享化”为核心，优化完善组织结构体系，让企业组织更高效。试点成立山东省公司、广东运维中心，推行“运维中心—作业区”两级管理模式，提高用工效率；将华北和华东公司转型为区域市场经营开发中心，对新气管道公司进行了业务重组，成立了研究总院、工程质量监督检验公司，实行专业化管理；对集团财务、数字化队伍实行集中统一垂直管理，成立共享运营公司、智网数科公司；对总部职能部门进行优化调整，新组建市场部、数字化部，全面推行大部制、无边界管理。一系列“组合拳”使企业主责主业更加突出、业务结构更加明晰、核心能力更加强化。

以现代管理理念为基础，优化完善规章制度体系，让企业运行更稳健。明确“管理制度化、制度产品化、产品平台化、平台数字化”的思路，发布专项制度建设规划，优化制度体系架构，围绕业务流程建立了“1＋23＋N”的制度体系，在保证制度对业务全覆盖的同时保持相对精简的体系架构；强化制度执行与改进，集团层面共制定印发各类制度240余项。强化集团公司风险评估与监测预警体系，不断提升抗风险能力，全面守住了重大风险底线。

以世界一流企业为标杆，优化完善对标管理体系，让企业管理更聚焦。对标国际一流管输企业，聚焦企业管理体系和管理能力建设11个重点领域35项重点任务，围绕盈利能力、竞争能力、可持续能力三个评价维度15项具体对标指标，制订了94条提升措施、80项提升成果要求。http://www.rrbj01.com/